Immobilien als Assetklasse

Seit langen sind Immobilen für institutionelle Anleger eine hochinteressant Assetklasse, Tendenz steigend. Ein Großteil der Investments sind oft indirekt investiert, und die Investoren stehen in ihrem Verhältnis zu ihren externen Portfoliomanagern vor einer Reihe von Herausforderungen, darunter:

  • Nichterreichen der Zielrenditen als Folge der Finanz- und Immobilienkrise
  • Häufig schwerfällige Portfoliobereinigung aufgrund der Beteiligungsstrukturen (indirekte Investments, Poolfonds)
  • Fehlende Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten von Strukturen und Prozessen des Fonds-, Asset- und Property-Managements
  • Interessendivergenz zwischen Eigentümer und Management
  • Fehlendes In-House-Controlling und eigenes Reporting kann Risiken nicht identifizieren

Um die Zielrendite über externe Manager zu erreichen, muss das Management bestehender und zukünftiger Mandate strukturiert und ganzheitlich betrachtet werden.

TME hat mit hat mit seinen Partnern und Consultants, dem Beirat sowie dem Kooperationspartner BulwienGesa und der Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungskanzlei Forster & Forster langjährige Erfahrungen mit nachweislichem Track-Record vorzuweisen.

Wir unterstützen Investoren fokussiert mit fünf zentralen Bausteinen :

Die Stellhebel für Alignment und Aufbau von Verhandlungsmacht gegenüber dem externen Portfolio Manager (Bündelung der Anlegerinteressen; Flexibilisierung Vertragsbeziehungen, Evaluierung der Reportingkennzahlen, Pretiale Steuerung | Incentivierung)

a. Bei Altverträgen: ex post Managerbeurteilung anhand Audits mit dem Ziel der Einflussnahme und dem Aufbau von Verhandlungsmacht b. Bei Neuverträgen: ex ante Managerbewertung anhand eines Kriterienkatalog

Immobilienwirtschaftliche Analyse (Objektebene), Marktanalyse, Portfoliostrukturierung und der Identifikation Handlungsbedarf/Risikoanalyse (Objektebene) sowie Erstellung eines Maßnahmenkatalogs

Hiermit wird das Set-Up für neue Mandate festgelegt. Es umfasst Soll-Strukturen für zukünftige Vehikel und Vertragselemente, für die anzustrebende Wertschöpfungstiefe und Organisation (Strukturen, Know-how, Ressourcen, Services). Dazu kommt die Gestaltung des Steuerungskonzepts (inkl. Messung der Portfolio-Manager-Leistung)

Es beschreibt die konkrete Umsetzung der Neuausrichtung des Portfolios, der Vehikel und der Organisation a. Objekte: Ableitung Einzelmaßnahmen aus Entwicklungsplänen zu kritischen Objekten b. Portfolio: Zielportfolio, Verkaufsplanung, Ankaufsstrategie, Desinvestment-/ Ankaufssteuerung c. Manager: Individualisierte Leitplanken der Auswahl/ Bewertung und Konzept Management der Manager d. Mit-Investoren: Schaffen gemeinsamer Positionen und Vorgehensweisen sowie Bündelung der Anlegerinteressen bis zur Zielerreichung e. Vehikel: Adaption bestehender Vehikel sowie Überführung in neue Vehikel f. Organisation: Strukturanpassungen, Outsourcing-Strategie, HR-Strategie, Re-Definition Prozesse, Instrumente sowie Umsetzungsplanung