08.09.2016

Kundenwertmanagement im Private Banking: Modelladaption für eine schlafende Branche

TME Whitepaper Kundenwertmanagement

„Kundenwertmanagement macht Unternehmen erfolgreicher!“ – so ein aktuelles Ergebnis ­einer wissenschaftlichen Studie aus dem Jahr 2016. Im Sinne einer Effektivitätssteigerung der ­Berater-Aktivitäten im Private Banking ist also eine beinahe Gleichbehandlung aller Kunden ­kritisch zu hinterfragen. Bei gegebenen Ressourcen kann es vielmehr lohnend sein, besonders wertvolle Kunden zu identifizieren und dementsprechend diese auch differenziert ­anzusprechen.

Das Vermögen von Private Banking-Kunden wächst. Und dennoch ist der Profitabilitätsdruck der Branche höher denn je, denn das Kundenverhalten im Private Banking hat sich seit der Finanzmarktkrise stark verändert. Zwar werden die Geschäftsmodelle durch Digitalisierung und Outsourcing kosteneffizienter, ein Ausgleich der Umsatzrückgänge konnte durch diese Verbesserung aber bislang noch nicht erzielt werden. Die Cost-Income-Ratio wird also aller Voraussicht nach weiter steigen. Hinzu kommen immer zahlreichere Regulierungen, notwendige Weiterentwicklungen von Preismodellen, eine neue Kundengeneration, wachsende Illoyalität und ein verändertes Rollenprofil des Private Bankers als zusätzliche Herausforderungen der Branche. (vgl. Spellacy/Patel, 2016, private banking magazin, 2014 sowie TME AG Research, 2016.)

Erfolgsfaktor Kundenwertmanagement

Eine differenzierte Ansprache besonders wertvoller Kunden kann eine Antwort auf die Frage geben, wie Private Banker auf diese Herausforderungen reagieren können, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Was aber macht in diesem Zusammenhang einen Kunden „wertvoll“? Die Konzeption eines Kundenwertes und ein darauf aufbauendes aktives Kundenwertmanagement helfen bei der Beantwortung dieser Frage. (vgl. Mengen/Liesenfeld, 2016 „Logistische Regressionsanalyse: Erfolgreich mit Kundenwertmanagement)

Kundenwertmanagement

Unter Kundenwertmanagement wird die Planung, Steuerung, Implementierung und Kontrolle aller auf den aktuellen und potentiellen Kundenstamm gerichteten ­Aktivitäten mit dem Ziel, den Kundenwert aus Unternehmenssicht zu optimieren, verstanden. (Wirtz/Schilke, 2004, „Ansätze des Kundenwertmanagements“ S. 28.)

Wir zeigen in diesem Beitrag Anforderungen sowie den Status Quo verschiedener Methoden der Kundenwertberechnung im Private Banking. Dabei darf der Kundenwert als das Entscheidungskalkül für ein erfolgreiches Kundenwertmanagement jedoch nicht nur einseitig aus der Perspektive des Private Bankers gesehen werden. Denn aus Kundensicht wird Kundenwert als Werthaltigkeit oder Präferenz der erhal­tenen Bankleistung verstanden, wogegen sich mit Kundenwert aus Bankensicht der ökonomische Wert von Kunden, Segmenten bzw. Geschäfts­beziehungen beschreiben lässt. Wir verstehen den Kundenwert deshalb als eine Kennzahl, welche aus Sicht des Private Bankings den Vergleich zwischen den in eine Kundenbeziehung investierten Ressourcen und dem daraus resultierenden Nutzen darstellt.

Anforderungen an die Kundenbewertungs­methode

Bei der konkreten Modellierung des Kundenwertes sind sieben wesentliche Anforderungen des Private Bankings an die Berechnungs­methode zu berücksichtigen.

  • Auf Ebene des einzelnen Private-Banking-Kunden müssen als Grundvoraussetzung die Bewertungskriterien mit den vorhandenen Datenerhebungsmethoden zugänglich und operationalisierbar sein.
  • Das Kundenwertmanagement erfordert die Akzeptanz der Berater. Deshalb sollte die Kundenbewertung möglichst transparent und ­damit nachvollziehbar erfolgen.
  • Neben monetären Größen müssen darüber hinaus auch nicht-monetäre Größen (z. B. ­Referenzpotential und Loyalität) in der Kundenbewertung Berücksichtigung finden, da sich Private Banking heute mehr denn je als ein Geschäftsfeld mit sehr hohem Ertrags­potential der Kunden versteht.
  • Um die ökonomische Effizienz der Kunden­bewertungsmethode zu wahren, ist weiterhin die Wirtschaftlichkeit der Kundenwertanalyse sicherzustellen.
  • Ferner ist die Modellierung des Kundenwertes erst dann sinnvoll, wenn sich aus der Bewertungsmethode konkrete kundenwert­steigernde Maßnahmen ableiten lassen.
  • Da der Diskretion im Private Banking nach wie vor ein großer Stellenwert beigemessen wird, sind die Kundenbewertungsdaten vor unberechtigten Dritten zu schützen. Es empfiehlt sich, die Daten in einer Form zu erheben, die dem Kunden nicht unmittelbar eine Beurteilung seiner eigenen Attraktivität offeriert.
  • Die herangezogene Bewertungsmethode ­sollte schließlich auf einem dynamischen ­Verständnis des Kundenwertes aufbauen und somit eine Prozesspflege und ein Controlling der relevanten Daten erlauben.

Systematisierung verschiedener Kundenbewertungsmethoden

Um den Kundenwert zu berechnen und zu prognostizieren, sind in den vergangenen Jahren eine Vielzahl an Methoden vorgeschlagen worden. Bis heute fehlt es hierbei jedoch an einer einheit­lichen Systematisierung dieser Methoden, da sie sich nach zahlreichen Kriterien differenzieren lassen. Wir schlagen deshalb eine ­Einordnung nach der Art sowie der Dimension der Bewertungs­kriterien vor.

Monetäre Kundenbewertungsverfahren, welche insbesondere Größen wie Umsatz und Kosten berücksichtigen, übernehmen die Daten ­häufig ­direkt aus dem Reporting. Dem gegenüber­gestellt verzichten nicht-monetäre Methoden auf eine exakte Quantifizierung der Wert­beiträge. Sie rücken stattdessen eine qualitative Bewertung der Kundenbeziehung in den Vordergrund.

Eindimensionale Verfahren beziehen sich in ­ihrer Bewertung auf eine zentrale Größe, ­wogegen mehrdimensionale Ansätze verschiedene ­Kriterien in die Berechnung mit einfließen lassen.

Gegenüberstellung verschiedener Kunden­bewertungsmethoden

Die Kundenumsatzanalyse ist die wohl ­einfachste Möglichkeit, den Kundenwert auf Grundlage monetärer Größen zu berechnen. Im Private Banking werden dazu die Gebühren aus den erstellten oder vermittelten Finanzdienstleistungen innerhalb einer bestimmten Abrechnungsperiode verwendet. Andere Faktoren, wie bspw. notwendige Kosten in einen Kunden oder eine Kundenbeziehung bleiben unbeachtet. Implizit unterstellt die Umsatzanalyse einen höheren Kundenwert in Folge eines höheren absoluten Umsatzes des Kunden.

Bei der Kundendeckungsbeitragsanalyse handelt es sich um eine kurzfristige, einperiodige Erfolgsrechnung. Dazu wird die verursachergerechte Beitragshöhe an den Fixkosten durch den Absatz einer bestimmten Finanzdienstleistung oder eines Leistungsbündels ermittelt. Für das Private Banking heißt dies, dass die Ergebnisbeiträge der einzelnen Konten eines Kunden zu addieren sind. Dies kann dazu führen, dass ein negativer Beitrag des einen Kontos den positiven Deckungsbeitrag des anderen Kontos übersteigt. Eine Kündigung des Kundenwert belastenden Kontos kann jedoch eine Gefährdung der gesamten Kundenbeziehung nach sich ziehen. Deshalb sind bankpolitische Anpassungsmaßnahmen erst auf Basis der Kundenkalkulation, nicht aber auf Kontokalkulation sinnvoll.

Durch die Methode des Customer Lifetime Value (CLV) werden Prinzipien der Investitionsrechnung auf die Kundenbeziehung übertragen. Er fußt in seiner originären Form auf der Kapital­wertmethode. Demnach besteht der Wert ­eines Kunden aus den abdiskontierten, direkt zu­rechenbaren Einzahlungsüberschüssen über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung (oftmals auch inkl. des old money). Dabei gilt es zu beachten, dass im Rahmen des CLV der Kunde häufig isoliert betrachtet wird. Dadurch können Informationen über mögliche Verhaltenstendenzen im gesamten Kundensegment und Auswirkungen auf den Gesamt-Cash-Flow des ­Private Bankers verloren gehen.

Der Risk Adjusted Lifetime Value (RALTV) bezieht neben dem gegenwärtigen und für die Zukunft geschätzten Cash-Flow einer Kundenbeziehung auch die Auswirkung dieser Kundenbeziehung auf den Risikograd eines Kundenportfolios mit ein. Kern des RALTV ist der Kunden-­Betafaktor. Dieser ist vergleichbar mit dem Betafaktor zur Bewertung des systematischen Risikos von ­Aktien. Dadurch kann letztlich das Risiko-­Rendite-Verhältnis des Kunden und des Gesamtportfolios beurteilt werden.

Durch die Loyalitätsleiter werden die aktuellen bzw. potentiellen Kunden nach ihrer Bindung in verschiedenen Sprossen – von Private Banker ist Hauptbankbeziehung und Multiplikator bis hin zu keine Kenntnis des Private Bankers – kategorisiert. Zwar ist diese Methode in ihrem Ansatz intuitiv leicht zugänglich. Jedoch scheint insbesondere die Datenerhebung problematisch: Es ist durchaus anzunehmen, dass ein Private-Banking-Kunde mehrere Bankbeziehungen unterhält und nicht immer gewillt ist, über seine Haupt- und Nebenbankbeziehung Auskunft zu geben.

Die Kundenportfolioanalyse ist eine besondere Form der Bewertung anhand bestimmter Kunden­merkmale. Dabei erfolgt die Bewertung der ­Kunden im Hinblick auf ihre Investi­tionswürdigkeit anhand zweier, möglichst ­differenzierter Dimensionen. In der Regel werden dazu die Kriterien Kundenattraktivität und eigene Wettbewerbsposition des Private Bankers herangezogen. Im Gegensatz zu den ­bereits vorgestellten Methoden ermöglicht die Kundenportfolio­analyse damit die direkte und gleichzeitige Bewertung von mehreren ­Private-Banking-Kunden. Diese werden häufig in einer Matrix gegenübergestellt. Weiterhin steht damit nicht die Bewertung des einzelnen Kunden, sondern vielmehr die Zusammensetzung der Kundenstruktur im Vordergrund.

Status Quo: Nur selten berücksichtigen Private Banker zukunftsgerichtete Potentiale

Insgesamt zeichnet sich in der Praxis bis heute ein klares Bild ab: Banken greifen überwiegend auf nach wie vor leicht verfügbare Kriterien wie Assets under Management zurück. Nur wenige Private Banker betrachten den Deckungsbeitrag und beziehen damit auch die Kosten und Aufwände in die Kundenbewertung mit ein. Zukunftsgerichtete Methoden, wie insbesondere der CLV, finden hier kaum praktische Beachtung. Dadurch bleiben oftmals große, in der Zukunft liegende Potentiale unberücksichtigt.

Dabei braucht es nicht zwangsläufig der „theoretisch eleganten“ Lösung des CLV, welche unter Umständen über die Umsetzungsprobleme in der Praxis hinwegtäuscht. Es kann vielmehr davon ausgegangen werden, dass (nur) der Kundenberater seine Kunden und insbesondere auch die damit verbundenen Potentiale am besten einschätzen kann. Daher bedarf es also ­einer Kundenbewertungsmethode, welche diesen selbst als Informationsquelle der Bewertung in den Mittelpunkt stellt. Zu empfehlen ist deshalb die Entwicklung eines mehrdimensionalen ­Scoring-Modells für das Private Banking. 

Fokus: Umfassende Scoring-Methoden

Eine umfassende Bewertung des Kunden setzt eine Berücksichtigung von monetären und nicht-monetären Kriterien voraus. Denkbar ist bspw. die Aufrechterhaltung einer Kundenbeziehung trotz negativem Deckungsbeitrag, da der Kunde als guter Multiplikator das Akquisitionspotential des Private Bankers stark beeinflusst. Eine Methode, welche die Aggregation dieser beiden Kriteriumsausprägungen zulässt, ist das Scoring-Modell.

Grundsätzlich werden im Rahmen dieser ­Methode Kriterien unterschiedlichster Art – also auch qualitative Aspekte – zunächst einzeln ­bewertet und über eine Gewichtung zu einem eindimensionalen Kundenwert zusammen­gefasst.

Es besteht jedoch die Gefahr, dass durch eine additive Verknüpfung viele unwichtige Kriterien mit hoher Wertung ein zentrales Kriterium mit schlechter Wertung überkompensieren. Diesem kann durch eine multiplikative Verknüpfung der gewichteten Merkmalsausprägungen und Werttreiber Abhilfe geschaffen werden. Dann könnte auch die Bewertung eines nicht vorhandenen Minimalwertes mit Null als Knock-Out-Funktion für den gesamten Kundenwert genutzt werden. Eine solche multiplikative Verknüpfung reagiert allerdings sehr stark auf Extrembewertungen, sodass im Rahmen der Kundenbewertung stattdessen eine besonders starke Gewichtung des entsprechenden Faktors in einer additiven Verknüpfung nahezulegen ist.

Die Herausforderung dieses Modells liegt in der Identifikation aller relevanten Werttreiber und Merkmale bzw. Indikatoren von Kundenbe­ziehungen.

Mehr als Einkommen, Alter und Vermögen

Das empfohlene Scoring-Modell umfasst ­neben den monetären Werttreiber „gegenwärtige ­finanzielle Beiträge“ und „Cross-Selling-­Potential“ auch auf nicht-monetärer Ebene die Faktoren „Referenzpotential“, „Informations­potential“ ­sowie „Garantiepotential“. An dieser Stelle sei ein etwas genauerer Blick auf die einzelnen Faktoren geworfen und mögliche Kennzahlen des jeweiligen Werttreibers angesprochen. (vgl. im Folgenden auch Foehn, 2006 „Kundenwert im Private Banking“, S. 126ff.)

Gegenwärtige finanzielle Beiträge

Viele Private Banker halten den „absoluten Umsatz des Kunden mit dem Private Banker“ für den zentralen monetären Bestandteil des Kundenwerts. Dies kommt auch durch die klassische ABC-Analyse der Kundenklassifikation zum Ausdruck, denn sie basiert in der Regel auf genau dieser Größe.

Um zusätzlich auch den relativen Ertrag der Kundenbeziehung zu berücksichtigen, ist ferner der „Return on Assets“ als möglicher Indikator mit in die Kundenwertmodellierung aufzunehmen.

Denkbar ist auch, als weiteres Kriterium den „Durchschnittsumsatz je Bankauftrag“ heranzuziehen, da die Preisgestaltung noch immer stark transaktionsbezogen ist. Bei dieser Kennzahl ist jedoch zwischen Anlageberatungs- und Vermögensverwaltungsmandat zu unterscheiden, da nur bei Erstem der Kunde diese Kennzahl selbst beeinflussen kann.

Spannend ist die Betrachtung des „Share of ­Wallet“. Durch diese Kennzahl der Kundendurchdringung wird nämlich die Herausforderung der zunehmenden Illoyalität im Private Banking ­berücksichtigt.

Cross-Selling Potential

Das Cross-Selling Potential reflektiert den ­gegenwärtig vorhandenen Bedarf an Produkt- und Beratungsleistungen, welche zwar am Markt angeboten, aber noch nicht im eigenen Leistungsangebot des Private Bankers berücksichtigt werden.  Letztlich resultiert das Cross-Selling Potential dabei aus Merkmalen des Kunden, der Umwelt des Kunden, der Finanzdienstleistung, der Geschäftsbeziehung sowie des Anbieters. Sicherlich lassen sich vielzählige Kennzahlen ­heranziehen, um diese Merkmale zu erfassen.

Um den Bedarf an zusätzlichen Finanzdienstleistungen operationalisieren zu können, empfehlen sich daher die „Lebensphase des Kunden“ sowie die „zukünftige Entwicklung des Kundenvermögens“ als geeignete Indikatoren.

Zu berücksichtigen ist dabei aber auch die Cross-Buying-Bereitschaft des Kunden. Diese Bereitschaft kann durch die Art der Geschäftsbeziehung („Haupt oder Nebenbank“) und der „Risikobereitschaft des Kunden“ quantifiziert werden.

Referenzpotential (Multiplikatorfunktion)

„Your best salesman is a satisfied customer.“ Diese Feststellung beschreibt sehr treffend die Notwendigkeit der Berücksichtigung des ­Referenzpotentials. Dieses Potential bestimmt sich maßgeblich durch die „Zufriedenheit des Kunden“, welche er an die potentiellen Referenz­empfänger („Anzahl“) in entsprechender „Referenzhäufigkeit“ weiter transportiert. Dabei ist jedoch auch die Berücksichtigung des „Vermögens der Referenzempfänger“ spannend, denn die sich aus dem Potential ergebende Chance für den ­Private Banker steigt mit zunehmendem Vermögen der Referenzempfänger.

Informationspotential

Aus der Überlegung, den Kunden als Res­source des Private Bankers zu betrachten, wird eine Einbeziehung des Kunden bei der tendenziell komplexer werdenden Leistungserstellung nachvollziehbar. Letztlich weiß nur der Kunde, welche Leistungen er beim Private Banker nachfragen wird. Deshalb sind also seine Informationen bzw. Feedbacks zu berücksichtigen. Dabei wird ein Kunde umso wertvoller, je qualitativ hochwertiger und je selbstständiger er Informationen zur Verfügung stellt. 

Garantiepotential

Das Garantiepotential kann auch als Risikowert der Kundenbeziehung verstanden werden. Im Mittelpunkt steht somit die Quantifizierung des Kundenbindungsgrades bzw. der Abwan­derungswahrscheinlichkeit. Somit relativiert dieses Potential in der Verknüpfung mit den anderen Kundenwertfaktoren den berechneten Kundenwert.

Die „Dauer der Kundenbeziehung“ reflektiert die Vertrautheit des Kunden mit dem Private Banker, was letztlich die Wahrscheinlichkeit der Fortsetzung der Geschäftsbeziehung positiv beeinflusst.

Neben dieser rein quantitativen Messgröße werden durch die Loyalität des Kunden und die ­Kooperationsbereitschaft des Kunden auch qualitative Aspekte der Einstellungsdimension und der Handlungsdimension zusammengeführt.

Der Herausforderung der zunehmenden Preissensitivität des Kunden wird schließlich durch die „zukünftige Zahlungswilligkeit des Kunden“ mitberücksichtigt.

Fazit

Aktives Kundenwertmanagement macht Unternehmen erfolgreicher. Es kann den Private ­Bankern dabei helfen, auf die sich stark ändernden Herausforderungen, insbesondere das neue Rollenprofil, zu reagieren.

Bei der Bewertung von Kunden ist eine Betrachtung von rein monetären Größen nicht weit genug gedacht. Vielmehr sollten auch qualitative Aspekte in die Bewertung mit einbezogen werden. Denn erst dadurch werden Potentiale aufgedeckt und können genutzt werden.

Es braucht dabei nicht zwangsläufig die hochkomplexe Bewertungsmethode, welche am Ende des Tages nicht mehr als eine erhöhte Pseudo-Genauigkeit suggeriert. Vielmehr ist der Kundenberater zentraler Dreh- und Angelpunkt der Bewertung: Keiner kennt seine Kunden besser als er selbst.

Das vorgestellte Scoring-Modell berücksichtigt in seiner Bewertung neben monetären Größen auch qualitative Potentiale des Kunden. Darüber hinaus überzeugt es durch seine hohe Trans­parenz. Wesentlicher Vorteil ist aber die relativ einfache Umsetzbarkeit dieses Modells in der Praxis. Und das bei vergleichsweise sehr geringen Kosten.

Autoren: Volker Errolat, Tobias Liesenfeld